¿Tiene que ser tan doloroso?

La mayoría de los CIO le dirán que las reuniones trimestrales del comité directivo de TI de su empresa son tan divertidas como la cirugía bucal. Esa puede ser una comparación injusta.

Al menos en el caso de la cirugía oral, el paciente y el cirujano generalmente pueden ponerse de acuerdo sobre lo que se necesita hacer y el paciente generalmente está dispuesto a ceder al juicio del cirujano para determinar cómo resolver un problema particular. Los comités directivos, por otro lado, con frecuencia tienen dificultades para priorizar las necesidades comerciales y se consideran completamente capaces de instruir a los profesionales de TI sobre cómo planificar e implementar importantes iniciativas tecnológicas.

Los transeúntes inocentes (es decir, los miembros del personal de TI) creen que las reuniones del comité directivo son foros de altos ejecutivos en los que se establecen planes tecnológicos estratégicos para respaldar los objetivos financieros de su empresa. En realidad, la mayoría de las reuniones son asuntos rituales.

Las decisiones se toman en gran medida a puerta cerrada antes de las reuniones del comité. Las reuniones en sí son meras ceremonias en las que las decisiones se anuncian y publicitan formalmente. En algunos casos, hay tan poca discusión durante las reuniones del comité que se requieren reuniones de seguimiento con ejecutivos seleccionados para descifrar lo que realmente se ha decidido.

¿Tiene un proceso de gobierno de TI roto?

De hecho, muchos comités directivos existentes están rotos y han dejado de ser útiles. Sin embargo, han cobrado vida propia y nadie sabe cómo repararlos o reemplazarlos.

Los siguientes síntomas son indicadores clave de un proceso de gobierno de TI deteriorado o disfuncional.

  • Las reuniones del comité se reprograman constantemente debido a otras demandas más apremiantes sobre el tiempo de los miembros del comité.
  • Los asuntos del comité se llevan a cabo por correo electrónico porque sus miembros ejecutivos no pueden encontrar tiempo para reunirse como grupo.
  • Los miembros del comité delegan la asistencia a las reuniones a subordinados que no están facultados para tomar decisiones y no sienten que es su responsabilidad socializar las decisiones que realmente se toman.
  • Inicialmente, la delegación ocurre una sola vez, pero pronto se vuelve semipermanente, convirtiendo las reuniones del comité en discusiones para compartir información en lugar de eventos de toma de decisiones sobre tecnología.
  • Se dedica más tiempo de reunión a educar a los miembros sobre nuevas capacidades técnicas, evaluaciones de proveedores y problemas de adquisiciones contractuales que a los resultados comerciales.
  • El comité pierde el enfoque estratégico y degenera en discusiones de gran alcance sobre proyectos en curso, prioridades de personal de TI, operaciones de la mesa de servicio, desempeño del presupuesto de TI, etc. En efecto, la reunión trimestral se convierte en una revisión más amplia de toda la función de TI.
  • Los miembros del comité no se involucran en una discusión significativa de las necesidades comerciales y repetidamente toman decisiones de inversión basadas en las personalidades y la persistencia de los ejecutivos individuales. Los miembros habitualmente comparten su escepticismo con respecto a los casos comerciales que se utilizan para justificar decisiones de TI específicas, pero eligen compartir su escepticismo con colegas seleccionados después se ha tomado una decisión y no durante las reuniones formales del Comité.

¿Existe una cura?

Los ejecutivos de las empresas Fortune 500 alientan constantemente a sus equipos a seguir el ejemplo de las empresas emergentes ágiles y de rápido crecimiento. Bueno, aquí está su oportunidad.

Las empresas emergentes emplean con frecuencia tableros de crecimiento para guiar sus decisiones tecnológicas. Las juntas de crecimiento desafían a sus miembros ejecutivos a cuantificar los ingresos o ganancias incrementales que resultarán de inversiones específicas en TI y se comprometen personalmente a entregar los resultados financieros declarados.

En principio, esto es lo que deberían hacer los comités directivos de TI en las empresas más grandes. Sin embargo, en la práctica, los comités directivos dedican demasiado tiempo y esfuerzo a la construcción de casos comerciales ornamentados para justificar sus decisiones de inversión.

Dichos casos comerciales pueden incluir ahorros de costos duros e indirectos, costos futuros evitados, métricas de satisfacción del cliente (que pueden o no aumentar los ingresos futuros), presiones competitivas, etc. Los casos construidos sobre una amplia variedad de resultados financieros y operativos con frecuencia pierden su credibilidad y son inherentemente difíciles de comparar entre sí.

En las empresas emergentes más pequeñas, el compromiso de los ejecutivos individuales para brindar beneficios financieros tangibles sobre la base de inversiones en nuevas capacidades técnicas es mucho más inmediato y visceral. El jefe de operaciones de la cadena de suministro puede comprometerse a reducciones en el capital de trabajo del inventario mediante el uso de una nueva herramienta de IA. El jefe de ventas puede comprometerse a aumentar las cuotas de ventas en su organización de campo empleando una nueva aplicación de calificación de clientes potenciales.

Es cierto que es más fácil mover la aguja en una empresa más pequeña que tiene 2000 empleados y 300 millones de dólares en ventas anuales que en una empresa más grande con 10 000 empleados y 5 mil millones de dólares en ventas. Pero la diferencia clave entre las discusiones de la junta de crecimiento y el comité directivo es que Los miembros de la junta exigen personalmente las herramientas de TI que necesitan para generar resultados financieros específicos, mientras que los miembros del comité simplemente respaldan iniciativas tecnológicas que no comprenden por completo.

Es una diferencia sutil pero increíblemente reveladora cuando llega el momento de que los empleados adopten nuevas prácticas de trabajo basadas en el uso de nuevas capacidades técnicas.

Instigar el cambio

Por chocante que parezca, muchos comités directivos existentes no tienen un estatuto formal ni un conjunto establecido de principios operativos. Como cualquier otra ceremonia ritual, el formato y la agenda de las reuniones del comité ha evolucionado con el tiempo en función de los caprichos, sugerencias y demandas de los ejecutivos individuales, muchos de los cuales ya no están en la empresa. Un primer paso para instigar el cambio en estas circunstancias podría ser simplemente preparar una carta escrita y usar ese documento como pretexto para rediseñar las prácticas existentes.

En los casos en los que exista algún tipo de estatuto fundacional, puede ser apropiado cancelar ese documento con el pretexto de que fue creado para una empresa diferente, una que era más pequeña, menos compleja y mucho menos dependiente de la tecnología que la empresa que existe hoy. . Las empresas superan los procesos internos todo el tiempo. El gobierno de TI es simplemente otro proceso que debe revisarse para satisfacer las demandas del negocio actual.

Muchos CIO se sorprenderían del apoyo que recibirán de sus compañeros ejecutivos para instigar tales cambios. Los ejecutivos de negocios quieren participar en la toma de decisiones tecnológicas estratégicas, pero no quieren perder el tiempo discutiendo largas listas de proyectos no estratégicos, todos justificados por elaborados casos comerciales y proyecciones de ROI intuitivamente poco realistas.

Los CFO pueden ser el mejor aliado de un CIO para revisar el proceso de gobierno de TI existente de una empresa. Aunque algunos CFO tienen una adicción patológica a los casos de negocios que predicen los resultados financieros con cinco dígitos significativos, la mayoría son profundamente escépticos con respecto a las proyecciones de casos de negocios. Preferirían que un alto ejecutivo pusiera en juego su bonificación personal para justificar una inversión específica en TI.

Por contradictorio que parezca, su CFO puede ser su mejor socio para reemplazar los comités directivos de TI heredados con juntas de crecimiento empresarial. ¿Quién sabe? ¡El cambio de marca solo podría generar una mayor asistencia en el futuro!

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